CCE-coördinator Anita Dortmans en CCE-consulent Marca de Bruin werkten samen in een consultatietraject voor een cliënt met een ernstige verstandelijke beperking en een autismespectrumstoornis. Josua vertoonde agressief gedrag naar iedereen in zijn buurt. Mogelijke oorzaken leken vooral in de context te liggen. En dus gingen ze aan de slag met de organisatiedynamieken uit het model ‘Bewegen bij probleemgedrag. “Je moet het kijken naar de cliënt durven loslaten en het grotere geheel in ogenschouw nemen”, zegt Marca.
In maart 2020 krijgt CCE-coördinator Anita Dortmans vanuit het multidisciplinaire team rond Josua de vraag: hoe kunnen we zijn begeleiders en medebewoners veiligheid bieden? Josua valt mensen onverwacht aan. Het team meldt dat als een begeleider in een gespannen situatie iets zegt wat hem niet bevalt, Josua bijvoorbeeld zomaar een medebewoner te lijf kan gaan. De gedragskundige ziet geen uitweg; ze krijgt geen vat op het team en de situatie. Ze vraagt een CCE-consultatie aan, zodat kan worden onderzocht welke factoren in de omgeving en/of bij Josua ongezien blijven, waardoor het probleemgedrag steeds ontstaat.
“We zaten nog midden in de coronamaatregelen destijds en dus kon ik niet naar de locatie”, zegt CCE-consulent Marca de Bruin, die door Dortmans is gevraagd om het consultatietraject mee op te pakken. “Ik moest het doen met wat ze me vertelden en de video’s die ik ze gevraagd had te maken. Wat ik zag was een geïsoleerde man, die veel op zijn kamer zat, ook omdat hij daar vaak neergezet werd. Josua liet niet alleen agressie zien tegenover medebewoners, maar ook tegen begeleiders. Dat leverde veel angst op bij zijn omgeving, en ik zag dat hij zelf ook angstig was. Hij maakte op mij een erg ontregelde indruk.”
Parallelproces
In juni heeft De Bruin het gevoel niet verder te komen, misschien zelfs wel vast te lopen in het traject. Coördinator Anita Dortmans schreef destijds in haar eigen aantekeningen: “Het team maakt geen contact met elkaar en met de cliënt. Ze benoemen niet dat ze bang zijn, praten niet over de cliënt. Dagbesteding en Wonen praten óver elkaar in plaats van mét elkaar. Er gebeurt iets in de dynamiek in het team, er is geen verbinding, terwijl iedereen heel erg zijn best lijkt te doen.”
Marca de Bruin: “En daarbovenop was er sprake van een parallelproces. Wat er gebeurt binnen het team en ten opzichte van de cliënt, gebeurde ook tussen mij en het team. Ik had de neiging om steeds dezelfde mensen op te zoeken, de gedragskundige, de SI-therapeut, de logopediste, de manager – en voelde dat ik met hen een coalitie aan het vormen was. Ik werd als het ware meegezogen in vastlopende dynamieken.”
"Er gebeurt iets in de dynamiek in het team, er is geen verbinding, terwijl iedereen heel erg zijn best lijkt te doen.”
De werkvorm contextverdieping
Marca gaat terug naar Anita. “Als ik buikpijn krijg tijdens een traject, merk ik dat ik ga oordelen of de hele tijd denk: o, wat heb ik het druk. Dan weet ik dat ik in systemische zin vast dreig te lopen en even moet gaan sparren.” Samen constateren ze dat de oorzaak in de context kan liggen en concluderen ze dat daar iets moet gebeuren. Eind juni zoekt Anita contact met collega Vanessa Olivier-Pijpers, een van de auteurs van het boek 'Bewegen bij probleemgedrag'. “Ik heb haar gevraagd mee te denken over hoe we dit vraagstuk vanuit de context konden aanvliegen en of we het konden analyseren aan de hand van de organisatiedynamieken.”
Ze stellen het team voor om twee contextverdiepingen te doen, eentje met de ene helft van het team en eentje met de andere helft. Het team is te groot om met alle teamleden tegelijk online het gesprek aan te gaan. En vanwege de geldende coronamaatregelen was online de enige optie.
De contextverdieping is een van de werkvormen van het model ‘Bewegen bij probleemgedrag’ en is bedoeld om te onderzoeken welke mogelijke verklaringen er in de context zijn voor het vastlopen van een situatie. In een gesprek en een analyse kijk je dan heel breed en open naar de mogelijke verklaringen. Het team was meteen enthousiast en voelde dat het ruimte zou geven”, zegt Marca.
Erkenningsdynamiek en vormingsdynamiek
Vanessa treedt tijdens de online bijeenkomsten als gespreksleider op. “De vraag was: hoe moeten we verder met elkaar om Josua zo goed mogelijk te kunnen begeleiden?”, legt Anita uit. “Iedereen heeft het gevoel dat hij of zij hard werkt zonder een voldaan gevoel te hebben en zonder resultaat. Het kost allemaal veel energie en is te zwaar. Hoe komt dat?”
Uit de gesprekken blijkt dat mensen zich onveilig en kwetsbaar voelen, het gevoel hebben alleen te staan. Ze houden zich niet aan gemaakte afspraken, want er verandert toch niets. De CCE-medewerkers horen ook uitspraken als: “Ik deel weinig met collega’s, omdat ik ze niet nog meer wil belasten.” Uiteindelijk blijkt dat betrokkenen vastlopen in de erkenningsdynamiek (gevoelens veronachtzamen) en de vormingsdynamiek (instabiel team door veel personeelswisselingen). De schulddynamiek (twijfelen aan de intenties en inspanningen van anderen) speelt ook op de achtergrond mee, hoewel ze die niet expliciet benoemen.
Verantwoordingsvragen
“Wat je zag is dat mensen zich niet gezien en niet erkend voelden”, vertelt Marca. “Ze wisten zelfs niet op persoonlijk niveau van elkaar wie ze waren. Er waren al jaren veel personeelswisselingen en dezelfde patronen in de organisatiedynamieken bleven een rol spelen. Mensen gingen uit zichzelf weg of werden ontslagen. Daardoor werd de beleving van onveiligheid groter.”
Anita vult aan: “Leidinggevenden hadden het idee dat ze benaderbaar waren en ook meedachten. Zo vroegen ze immers: hoe had je dit beter kunnen doen? Of: waarom ging dit mis? Dat riep helaas vooral het idee op: het is een pittige groep, dat moet je aankunnen en als dat niet lukt, zoeken we een andere plek voor jou. Als je dan een vraag wordt gesteld, durf je niet aan te geven als iets wat minder goed gaat.”
Emotionele behoeften delen
Na de contextverdiepingen gaat Marca met het team aan de slag. Het doel is medewerkers met elkaar in contact te brengen en samen te werken aan de vorming. “Ik heb de erkennings- en vormingsdynamieken uit het boek 'Bewegen bij probleemgedrag' bestudeerd, bekeken wat ze moesten doen om daaruit te komen en er een samenvatting van gemaakt. Die heb ik als leidraad gebruikt en met hen gedeeld en besproken. We zijn vooral ingegaan op het veronachtzamen en aansluiting vinden door emotionele behoeften met elkaar te delen. Want gedeelde smart is halve smart.”
Marca bespreekt wat ze wil doen met het team en vraagt wie het proces verder met haar gaat vormgeven. “Er meldde zich direct een aantal mensen aan. In groepjes hebben we nieuwe bijeenkomsten steeds samen voorbereid. Zo hebben ze elkaar beter leren kennen. Bijvoorbeeld door het stellen van simpele vragen als: hoe gaat het eigenlijk met jou? Ze leerden op persoonlijk vlak nieuwe dingen van elkaar en hadden het over werkervaringen die ze nog nooit gedeeld hadden. Er kwam weer echte verbinding. Dat bleek bijvoorbeeld uit het feit dat ze vaker informeel koffie gingen drinken met elkaar.”
“Tijdens de evaluatie zagen we blijvende groei, betere communicatie en meer openheid."
Oprechte aandacht
Ook het bewegingsmechanisme 'leidinggeven in nabijheid' zet Marca in. “De leidinggevenden gingen hun medewerkers in individuele gesprekken beter leren kennen. Persoonskenmerken en sterke en zwakke punten zijn hierbij belangrijk. En een gedragskundige die er niet alleen voor de cliënt is maar ook voor begeleiders! Vanuit mijn eigen rol maakte ik ook continu contact door iedereen oprechte aandacht te geven en door te ontschuldigen.”
Daarna is er naar vervolgstappen gekeken. Marca: “Ze hebben een teamspel gespeeld. Op de kaarten stonden persoonlijke of werkdilemma’s die ze bespraken. Er werd een gezamenlijk document gemaakt waarin alle collega’s onderwerpen plaatsten die ze wilden bespreken. Daarin kwamen vragen langs als: waarom geef ik een cliënt een banaan en laat ik hem niet zelf iets van de fruitschaal kiezen? Soms best basale dingen dus, maar het werkte goed. Ze maakten er aantekeningen van en koppelden er meteen actiepunten en personen aan. Zo kwam er ook inhoudelijke actie.”
Openheid en verbinding
Dit proces duurde een half jaar Anita: “Tijdens de evaluatie zagen we blijvende groei, betere communicatie en meer openheid. Er waren nieuwe mensen in dienst gekomen die positief zijn ontvangen en goed zijn ingewerkt. De coördinerend begeleider gaf aan dat zaken beter worden opgepakt, persoonlijk begeleiders beter in hun rol zitten, het team de persoonlijk begeleiders beter weet te vinden en er beter wordt samengewerkt.”
Marca: “Er is geïnvesteerd in persoonlijke relaties. Collega’s geven nu zelf aan dat ze iets anders willen doen en worden meer bij dingen betrokken. Er is zorg en verantwoordelijkheid voor elkaar. De manager is bij groepjes aanwezig, wordt meer bevraagd en voelt dat er een betere verbinding is. Inmiddels is er een nieuwe gedragskundige die ook merkt dat ze gevonden wordt en ziet dat mensen actief bezig zijn met de inhoud.” Het team staat dus steviger dan voor het consultatietraject. Dat Josua uiteindelijk verhuist naar een nieuwe woning, ligt niet aan hen, maar aan het feit dat de bestaande woning wordt vervangen door nieuwbouw. De nieuwe groep waar hij in terecht komt sluit qua context en team goed bij hem aan.
Anita Dortmans: “Wat ik bijzonder vond is dat de logopediste op een gegeven moment voelde dat de sfeer helemaal anders was. Ze gaf daar een compliment over. Het team was trots dat het zo goed ging. In dit consultatietraject werd duidelijk hoe goed het is om samen successen en goede intenties te delen en te vieren. Want de intenties mogen ook gevierd worden, niet alleen de uitkomst.” Anita en Marca spreken met het zorgteam af dat ze over enkele maanden een waarderende evaluatie houden, ook een van de werkvormen van ‘Bewegen bij probleemgedrag. “Daarin wilden we dingen terughalen die hadden gewerkt”, legt Anita uit.
Kantelpunten en opbrengsten
Op de evaluatiebijeenkomst begeleiden Anita en Marca het team om de belangrijkste kantelmomenten uit het traject te benoemen. “Die positieve kantelmomenten hebben ze aan elkaar toegelicht”, vertelt Anita. “Zich weer op de inhoud en de toekomst richten was zo’n kantelpunt, dat voelde goed. Een van de begeleiders gaf aan dat ze eerst alleen kwam om haar dienst te draaien. Nu komt ze werken omdat ze het leuk vindt. En iemand anders zei: ‘Voorheen keek ik altijd op de lijst met wie ik moest werken die dag en dacht: o nee, vandaag moet ik met haar of hem werken.’ Nu maakt het haar niet uit met welke collega ze dienst heeft, ze kan met iedereen overweg.”
Anita en Marca kijken tevreden terug op het traject. Marca concludeert: “Ze kunnen nu weer bezig zijn met samen goed voor de cliënten zorgen. Het is een stuk veiliger geworden. Het team heeft lang personeelstekorten gehad; niemand wilde er werken. Dat is nu wel anders. Nu kunnen ze weer op volle kracht vooruit.”