De werkvorm contextverdieping
Marca gaat terug naar Anita. “Als ik buikpijn krijg tijdens een traject, merk ik dat ik ga oordelen of de hele tijd denk: o, wat heb ik het druk. Dan weet ik dat ik in systemische zin vast dreig te lopen en even moet gaan sparren.” Samen constateren ze dat de oorzaak in de context kan liggen en concluderen ze dat daar iets moet gebeuren. Eind juni zoekt Anita contact met collega Vanessa Olivier-Pijpers, een van de auteurs van het boek 'Bewegen bij probleemgedrag'. “Ik heb haar gevraagd mee te denken over hoe we dit vraagstuk vanuit de context konden aanvliegen en of we het konden analyseren aan de hand van de organisatiedynamieken.”
Ze stellen het team voor om twee contextverdiepingen te doen, eentje met de ene helft van het team en eentje met de andere helft. Het team is te groot om met alle teamleden tegelijk online het gesprek aan te gaan. En vanwege de geldende coronamaatregelen was online de enige optie.
De contextverdieping is een van de werkvormen van het model ‘Bewegen bij probleemgedrag’ en is bedoeld om te onderzoeken welke mogelijke verklaringen er in de context zijn voor het vastlopen van een situatie. In een gesprek en een analyse kijk je dan heel breed en open naar de mogelijke verklaringen. Het team was meteen enthousiast en voelde dat het ruimte zou geven”, zegt Marca.
Erkenningsdynamiek en vormingsdynamiek
Vanessa treedt tijdens de online bijeenkomsten als gespreksleider op. “De vraag was: hoe moeten we verder met elkaar om Josua zo goed mogelijk te kunnen begeleiden?”, legt Anita uit. “Iedereen heeft het gevoel dat hij of zij hard werkt zonder een voldaan gevoel te hebben en zonder resultaat. Het kost allemaal veel energie en is te zwaar. Hoe komt dat?”
Uit de gesprekken blijkt dat mensen zich onveilig en kwetsbaar voelen, het gevoel hebben alleen te staan. Ze houden zich niet aan gemaakte afspraken, want er verandert toch niets. De CCE-medewerkers horen ook uitspraken als: “Ik deel weinig met collega’s, omdat ik ze niet nog meer wil belasten.” Uiteindelijk blijkt dat betrokkenen vastlopen in de erkenningsdynamiek (gevoelens veronachtzamen) en de vormingsdynamiek (instabiel team door veel personeelswisselingen). De schulddynamiek (twijfelen aan de intenties en inspanningen van anderen) speelt ook op de achtergrond mee, hoewel ze die niet expliciet benoemen.
Verantwoordingsvragen
“Wat je zag is dat mensen zich niet gezien en niet erkend voelden”, vertelt Marca. “Ze wisten zelfs niet op persoonlijk niveau van elkaar wie ze waren. Er waren al jaren veel personeelswisselingen en dezelfde patronen in de organisatiedynamieken bleven een rol spelen. Mensen gingen uit zichzelf weg of werden ontslagen. Daardoor werd de beleving van onveiligheid groter.”
Anita vult aan: “Leidinggevenden hadden het idee dat ze benaderbaar waren en ook meedachten. Zo vroegen ze immers: hoe had je dit beter kunnen doen? Of: waarom ging dit mis? Dat riep helaas vooral het idee op: het is een pittige groep, dat moet je aankunnen en als dat niet lukt, zoeken we een andere plek voor jou. Als je dan een vraag wordt gesteld, durf je niet aan te geven als iets wat minder goed gaat.”
Emotionele behoeften delen
Na de contextverdiepingen gaat Marca met het team aan de slag. Het doel is medewerkers met elkaar in contact te brengen en samen te werken aan de vorming. “Ik heb de erkennings- en vormingsdynamieken uit het boek 'Bewegen bij probleemgedrag' bestudeerd, bekeken wat ze moesten doen om daaruit te komen en er een samenvatting van gemaakt. Die heb ik als leidraad gebruikt en met hen gedeeld en besproken. We zijn vooral ingegaan op het veronachtzamen en aansluiting vinden door emotionele behoeften met elkaar te delen. Want gedeelde smart is halve smart.”
Marca bespreekt wat ze wil doen met het team en vraagt wie het proces verder met haar gaat vormgeven. “Er meldde zich direct een aantal mensen aan. In groepjes hebben we nieuwe bijeenkomsten steeds samen voorbereid. Zo hebben ze elkaar beter leren kennen. Bijvoorbeeld door het stellen van simpele vragen als: hoe gaat het eigenlijk met jou? Ze leerden op persoonlijk vlak nieuwe dingen van elkaar en hadden het over werkervaringen die ze nog nooit gedeeld hadden. Er kwam weer echte verbinding. Dat bleek bijvoorbeeld uit het feit dat ze vaker informeel koffie gingen drinken met elkaar.”