Vlak voor de zomervakantie van 2021 kreeg CCE een consultatieaanvraag rond een cliënt met het syndroom van Down die door slaapproblematiek en een mogelijk trauma steeds onrustiger werd. Hij was in het verleden al diverse keren verhuisd, maar helaas kwamen het probleemgedrag en de handelingsverlegenheid steeds terug. Consulent Angela Jansen vertelt hoe ze dit complexe traject samen met coördinator Fieke Geurts met behulp van het model ‘Bewegen bij probleemgedrag’ heeft aangepakt. “Met de organisatiedynamieken zoals beschreven in het model, kom je snel tot de kern.”
“Dit traject startte in de zomervakantie toen veel mensen op vakantie waren. De begeleiders van de cliënt voelden zich niet gesteund. Fieke en ik merkten snel dat er iets speelde in de organisatiecontext. Omdat ik niet alleen inhoudelijk deskundige maar ook procesbegeleider ben, doe ik ook veel opdrachten op managementniveau. We hebben dan ook meteen aangegeven dat we naast de specifieke context van de cliënt ook wilden inzetten op de organisatiecontext. Ik wilde weten wie waar verantwoordelijk voor was, hoe het organogram in elkaar steekt.
Belemmerende situatiekenmerken
Ik merkte dat betrokkenen waren vastgelopen in de zogenaamde schulddynamiek – het wijzen naar elkaar – en de afhankelijkheidsdynamiek; geen uitweg meer vinden bij andere mensen in de organisatie. Er waren allerlei situatiekenmerken die een rol speelden. Er was druk van medebewoners en hun ouders, er waren gevoelens van onveiligheid en er was angst voor klachten. Medewerkers hadden het gevoel dat ze geen invloed hadden op beslissingen en voelden zich niet gehoord. Het was iedere dag een kwestie van overleven, zonder dat er veel contact was met leidinggevenden over de kaders waarbinnen gewerkt werd.
Meer weten over de kernprincipes?
Meer weten en zelf aan de slag met organisatiedynamieken? Bestel het boek over de invloed van de organisatiecontext op vastlopende situaties van probleemgedrag (€13,50).
Verder was er sprake van relationele drukte door personeelstekorten, ziekteverzuim en thuiswerken. Daardoor werden de organisatiedynamieken zichtbaarder. Want het was niet alleen de vakantieperiode die iedereen parten speelde, maar ook het nieuwe normaal vanwege corona waarin veel mensen nog moest wennen aan werken op afstand. Ook wij hadden soms moeite om de juiste personen te bereiken en de juiste informatie boven tafel te krijgen. Het echte verbinden, wat juist zo nodig is, is werd daardoor bemoeilijkt.
Meegezogen worden in de dynamieken
Fieke en ik moesten alles op alles zetten om niet meegezogen te worden in de schulddynamiek. Daarom hebben we veel gespard. We stelden elkaar vragen als: Hoe zit je erin? Wat doet het met je? Hoe zijn we zelf onderdeel van de organisatiedynamieken? Hoe houden we onze onbevooroordeelde blik? In zo’n gesprek moet je je kwetsbaar durven opstellen, anders werkt het niet. Door dit heel open te bespreken, kun je de benodigde afstand nemen. Op grond van het ‘niet weten’ hebben we de consultatie voortgezet. Vanuit die basis ging ik een quick scan doen. Ook toen ik de quick scan aan het schrijven was, hield ik Fieke goed op de hoogte. Want zo’n traject als dit vraagt veel van de vertrouwensrelatie tussen consulent en coördinator.
De moeilijke situatie erkennen
Tijdens mijn quick scan hoorde ik in het zorgteam uitspraken als ‘de cliënt verdient een eigen plek’ en ‘de hele gang is overbelast’. Daarbij stelde ik vragen: wat is de hele gang, wie zitten daar? Dat bleek niet alleen om het ondersteunend personeel te gaan, maar ook om managers en gedragskundigen. Om in dit soort situaties beweging te krijgen, moet je echt durven te vertragen met elkaar om naar de laag van ‘voelen’ te komen in het gesprek – ‘Hoe is dit voor jullie?’, ‘Hoe gaat het?’ – voordat je verdergaat met vragen als ‘Waar staan we?’ en ‘Wat gaan we doen?’
'Het belangrijkste dat Fieke en ik hebben gedaan, is dat we snel hebben erkend dat de zorgmedewerkers in een moeilijke situatie zaten, waarin ze weinig invloed hadden op beslissingen.'
Het belangrijkste dat Fieke en ik hebben gedaan, is dat we snel hebben erkend dat de zorgmedewerkers in een moeilijke situatie zaten, waarin ze weinig invloed hadden op beslissingen. Het benoemen van de dynamieken en onze erkenning van de problemen heeft voor veel empowerment gezorgd. Tijdens afwezigheid van leidinggevende heeft een van de medewerkers daardoor contact durven zoeken met de locatiedirecteur. Zo belandde de informatie op de plek die nodig was om verdere beweging op gang te brengen.
Bewegingsmechanismen benoemen
Mijn adviesverslag bevatte een gedeelte handvatten voor de cliënt en een gedeelte over de context en de organisatie. Mijn cliëntinhoudelijke advies was te kijken naar sensorische integratie en het laten afnemen van de druk met ritme, regelmaat en nabijheid. Wat ik over de cliënt schrijf, zegt ook veel over de organisatie. De gedragskundige zei over de cliënt: ‘Ik hoop zo dat hij een goede plek krijgt.’ Dat heb ik vertaald naar dat iedereen een eigen plek en dus positie mag krijgen. In het kader van de afhankelijkheidsdynamiek heb ik het bewegingsmechanisme ‘leidinggevenden die ervoor staan en gaan’ benoemd. En bij de vormingsdynamiek ‘een krachtig begeleidersteam bevorderen’.
'Al met al ben ik verbaasd hoe snel je tot de kern komt als je werkt met de organisatiedynamieken.'
Ook heb ik letterlijke citaten van medewerkers toegevoegd aan mijn verslag. Door hun eigen taal aan de bewegingsmechanismen te koppelen, krijg je een mooi, respectvol goed beschreven situatie die misschien soms confronterend is, maar waar niemand omheen kan vanwege de uitspraken die ze zelf hebben gedaan. Het adviesverslag is vanaf dat moment in feite niet meer van mij, maar meer van hen. Daarmee creëer je al beweging. We hebben uiteindelijk het cliëntverslag bij de gedragskundige en de persoonlijk begeleider neergelegd. De andere helft van het verslag is direct naar het management gegaan.
Handvatten voor de begeleiding
De organisatie vindt onze bevindingen verhelderend. Ze zaten in de emotie. Er was veel stress. Daar hebben wij woorden aan kunnen geven door de organisatiedynamieken te benoemen. Op de inhoud kunnen ze zeker verder; de kennis en expertise hebben ze namelijk al lang in huis. Met onze vertaling van de organisatiedynamieken naar de praktijk hebben we ze handvatten gegeven waarmee ze meer kunnen doen voor de cliënt en hem kunnen erkennen in verdriet, trauma en gedrag. En onze erkenning voor hun eigen problemen heeft de medewerkers een gevoel gegeven dat zij de regie mogen voeren, ook richting het management.
Snelheid door een gevoel van urgentie
Ik heb het adviesverslag met zekerheid geschreven, omdat het model ‘Bewegen bij probleemgedrag’ een kader bood. Pijnpunten bespreken was daardoor minder risicovol. Juist omdat ik zo scherp naar de feitelijkheden heb gekeken en alles respectvol heb beschreven, hielden we een open gesprek. De zorgprofessionals voelden meteen de erkenning die ze misten.
Al met al ben ik verbaasd hoe snel je tot de kern komt als je werkt met de organisatiedynamieken. Dit traject was heel intensief, maar we hebben zaken wel snel helder gekregen samen met betrokkenen. Door de wanhoop over het onbegrepen gedrag naast de zomervakantie leefde er ook in de organisatie een gevoel van urgentie. En die urgentie heb je echt nodig; het is de sleutel tot de broodnodige verandering.”
Tekst: Muriël Kleisterlee